Kế hoạch kinh doanh vốn là chiến lược. Bạn bắt đầu ở đây, ngày hôm nay, với các nguồn lực và khả năng nhất định. Và bạn muốn đến đó, một điểm trong tương lai (thường là từ ba đến năm năm), lúc đó doanh nghiệp của bạn sẽ có một bộ tài nguyên và khả năng khác nhau cũng như khả năng sinh lời cao hơn và tăng tài sản. Kế hoạch của bạn cho thấy bạn sẽ đi từ đây đến đó như thế nào.

Trước khi viết kế hoạch của bạn

• Kế hoạch của bạn nên kéo dài bao lâu?
• Khi nào bạn nên viết nó?
• Ai cần một kế hoạch kinh doanh?
• Tại sao bạn nên viết một kế hoạch kinh doanh?
• Xác định mục tiêu và mục tiêu của bạn
• Phác thảo nhu cầu tài chính của bạn
• Lập kế hoạch những gì bạn sẽ làm với kế hoạch của bạn
• Đừng quên tiếp thị

Viết kế hoạch kinh doanh của bạn

• Cách viết một kế hoạch kinh doanh
• Thành phần của một kế hoạch tiếp thị
• Cập nhật kế hoạch kinh doanh của bạn
• Tăng cường kế hoạch kinh doanh của bạn

Công cụ kế hoạch kinh doanh

• Phần mềm kế hoạch kinh doanh
• Sách và hướng dẫn sử dụng
• Mẫu kế hoạch kinh doanh
• Kế hoạch kinh doanh mẫu

Nguồn: Entrepreneur

Chiến lược kinh doanh luôn là vấn đề sống còn của mỗi công ty. Chiến lược kinh doanh tốt thì kết quả hoạt động kinh doanh sẽ có hiệu quả cao. Chiến lược xây dựng không tốt thì không thể nào mang lại hiệu quả cao được. Mỗi chiến lược kinh doanh lại có những cấp độ khác nhau tùy vào mức độ ảnh hưởng của chiến lược.

Nếu phân chia theo quy mô thì chúng ta có những chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng và toàn cầu. Nếu phân chia theo thời gian thì có chiến lược ngắn hạn, chiến lược dài hạn và chiến lược cốt lõi.

Phân chia theo cấp độ chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là những chiếnl ược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà cho công ty tồn tại và phát triển về lâu dài.

Nhiều chiến lược khác nhau được phát triển theo lịch sử kinh tế thế giới. Các tác giả khác nhau viết về chiến lược lại cho ra những phân loại khác nhau và đặt tên theo cách riêng của bản thân tác giả. Vài chiến lược cấp công ty cơ bản như: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập trhij trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm…

Mỗi loại chiến lược bao gồm nhiều hoạt động cụ thể để từ đó kết hợp với nhau và đi đến một mục tiêu kết quả thống nhất. Quan trọng nhất vẫn là kết quả và hiệu suất làm việc.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những chiến lược hoạch định mục tiêu kinh doanh cụ thể. Liên quan đến cách thức họa động, cạnh tranh trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược khác nhau được sử dụng cụ thể cho từng ngành riêng biệt

Chiến lược cấp chứng năng

Đây là cấp độ nhỏ hơn trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Là những chiến lược cụ thể cho từng đơn vị, bộ phận với những mục tiêu khác nhau. Khi kết hợp với nhau sẽ tạo ra hiệu quả và đi đến những mục tiêu cụ thể thống nhất với chiếc lược cấp đơn vị kinh doanh. Mỗi phòng ban, bộ phận khác nhau có những chiến lược khác nhau tùy vào công việc của từng bộ phận.

Các chiến lược cấp chức năng còn là vũ khí để công ty có thể hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh đối với đối thủ trực tiếp hay gián tiếp. Thu hút khách hàng và cũng là vũ khí để giữ chân những khách hàng trung thành. Vũ khí này phát huy tác dụng tốt thì sẽ cho ra những kết quả tốt và là động lực cho việc phát triển dài lâu.

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược để công ty xâm nhập và cạnh tranh với thị trường toàn cầu. Không phải là một chiến lược dựa trên đặc điểm đặc biệt của bản thổ. Mà còn là đối với toàn bộ người dùng trên thế giới.

Phân chia theo thời gian.

Chiến lược ngắn hạn

Chiến lược ngắn hạn là những chiến lược đặt ra mục tiêu trong những thời gian ngắn hạn. Đôi khi kêt quả của những chiến lược ngắn hạn này lại quyết định sự sống còn của một công ty. Bởi vì nó mang lại kết quả lợi ích trực tiếp cho công ty. Những chiến lược này có mục tiêu duy nhất là tìm ra lợi nhuận, khách hàng trong thời gian cụ thể ngắn nhất. Kết quả của chiến lược ngắn hạn là nguồn lực cho sự tồn vong của cả công ty trong thời gian ngắn hạn. Nếu không có kết quả tốt. Công ty sẽ không có nguồn lực để duy trì. Khi đó thì dù tầm nhìn của bạn có bao xa công ty cũng sẽ nằm bên bờ vực sụp đổ.

Chiến lược dài hạn

Chiến lược dài hạn đặt ra những mục tiêu phát triển lâu dài của một công ty. Hướng đi của tương lai trong thời gian vài năm tới hay thậm chí là vài chục năm tới nếu người vạch ra có đủ tham vọng tồn tại đến lúc đấy. Trên cơ bản những chiến lược ngắn hạn đều phải được lập căn cứ theo những mục tiêu ngắn hạn mà chiến lược dài hạn đề ra. Có thể nói chiến lược dài hạn là tập hợp của rất nhiều mục tiêu ngắn hạn trong những thời gian ngắn để tạo ra chiến lược dài hạn.

Điều khác biệt giữa chiến lược dài hạn và ngắn hạn là chiến lược ngắn hạn sẽ tạo ra giá trị tức thời cho công ty. Còn chiến lược dài hạn sẽ tạo ra những giá trị lâu dài cho công ty. Có thể xem là kim chỉ nam phương châm hay hướng hoạt động của công ty.

Lời kết

Tùy mỗi người điều hành công ty mà sử dụng những chiến lược theo những trường phái khác nhau. Tuy nhiên điểm chung nhất của các chiến lược này là lợi ích và kết quả. Nếu không có lợi ích và kết quả thì dù chiến lược vạch ra có hay đến mấy cũng chỉ là những chiếc bánh vẽ trên giấy mà thôi. Cho nên áp dụng chiến lược cần tinh tế và điều chỉnh phù hợp với từng doanh nghiệp, từng thị trường và từng môi trường kinh doanh. Ít nhất thì cũng phải hiểu chúng ta không bán thịt heo cho người theo đạo Hồi và cũng không bán thịt bò cho người theo đạo Ấn

Ngày nay, doanh nghiệp đang phải chịu áp lực rất lớn trước các mô hình kinh doanh hiện đại cũng như nhiều đối thủ mới, chiến lược mới. Liệu doanh nghiệp nên tiếp tục nâng cao sức cạnh tranh trong “đại dương đỏ” hay cần khai phá, tìm kiếm cơ hội ở “đại dương xanh”?

Trong tác phẩm Chiến lược đại dương xanh, W.Chan Kim và Renee Mauborgne đã mô tả “đại dương xanh” là những khoảng trống thị trường không có sự cạnh tranh hoặc cạnh tranh không đáng kể. Ngược lại, “đại dương đỏ” là những thị trường truyền thống đã lấp đầy đối thủ và đã được khai thác rất kỹ. Sự cạnh tranh trong môi trường này là cực kỳ gay gắt, do các quy luật đã được thiết lập rõ ràng, thị phần đã được phân chia và khó có thể mở rộng thêm.

Những khác biệt giữa chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh

Chiến lược đại dương đỏ – Tập trung vào các khách hàng hiện tại

– Cạnh tranh trong các thị trường hiện tại

– Đánh bại sự cạnh tranh

– Khai thác các nhu cầu hiện tại

– Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí

– Liên kết toàn hệ thống các hoạt động của công ty với lựa chọn chiến lược giữa khác biệt hoá HOẶC chi phí thấp

Chiến lược đại dương xanh

(Tập trung vào đối tượng chưa phải là khách hàng)

– Tạo ra thị trường không cạnh tranh để phục vụ

– Khiến cạnh tranh không còn liên quan

– Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới

– Phá vỡ cân bằng giá trị và chi phí

– Liên kết toàn hệ thống hoạt động của công ty để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá VÀ chi phí thấp

Phân tích về đại dương đỏ và đại dương xanh

Tập trung vào các khách hàng hiện tại – Tập trung vào đối tượng không phải là khách hàng. Trong hầu hết các nền công nghiệp, hầu như các doanh nghiệp hiếm khi nỗ lực thu hút khách hàng mới mà chỉ tập trung vào các khách hàng hiện tại. Trong Đại dương xanh, ta sẽ chứng kiến sự cố gắng tăng quy mô ngành công nghiệp bằng việc thu hút những khách hàng mới toanh, những người chưa từng sử dụng sản phẩm trong ngành mới này.

Cạnh tranh trong thị trường

Cạnh tranh trong các thị trường hiện tại – Tạo ra thị trường không cạnh tranh để phục vụ. Nghe có vẻ rất thú vị nhưng làm thế nào để đạt được điều đó? Thị trường hiện tại nghĩa là tất cả các khách hàng đang giao dịch trong ngành công nghiệp lúc này, họ có thể đang giao dịch với công ty của bạn, hoặc là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nếu một ai đó dành được một khách hàng, thì sẽ có người mất đi một khách hàng. Tức là mối quan hệ cạnh tranh đang trong tình trạng thắng – thua.

Còn trong các thị trường không có cạnh tranh, chỉ có một người chiến thắng, đó là bạn. Ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh bởi vì không ai biết về nó, hoặc không ai biết cách làm thế nào để xâm nhập thị trường. Dĩ nhiên họ sẽ cố gắng nhưng nếu bạn thực hiện mọi thứ theo chiến lược đúng đắn, thì họ sẽ khó có thể đuổi kịp trong thời gian ngắn.

Đánh bại sự cạnh tranh – Khiến cạnh tranh không còn liên quan. Cạnh tranh trở thành một khái niệm lùi vào dĩ vãng bởi các đối thủ không thể sao chép các ý tưởng và biến chúng trở thành những câu chuyện thành công lần nữa. Hãy nhớ rằng, ý tưởng cốt lõi của Chiến lược Đại dương xanh là tạo ra giá trị cao ở mức chi phí thấp. Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có khả năng sẽ gục ngã trên hành trình chạy đua với bạn.

Khai thác nhu cầu

Khai thác các nhu cầu hiện tại – Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới. Bạn cung cấp những giá trị khác hữu ích đến mức thu hút được các khách hàng trước đó chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm của công ty. Ví dụ như trò chơi Wii của Nintendo lôi cuốn các gia đình và những người lớn tuổi. Rượu yellowtail thu hút cả những người chỉ uống bia. Hãng hàng không Southwest lôi cuốn cả những người thích du lịch bằng xe ô tô.

Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí – Phá vỡ cân bằng giá trị và chi phí. Trước đây người ta thường cho rằng không thể đạt được cùng lúc cả hai mục tiêu “tạo ra giá trị cao” và “chi phí thấp”. Chiến lược Đại dương xanh đã phá vỡ khái niệm đó và khẳng định rằng bạn có những công cụ để đạt được hai mục tiêu đó cùng lúc. Thật ra, nếu không phá vỡ được cân bằng giá trị và chi phí thì các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng sao chép những gì bạn đang làm và đại dương một lần sẽ chìm ngập trong màu đỏ khốc liệt.

Liên kết toàn hệ thống các hoạt động của công ty với lựa chọn chiến lược giữa khác biệt hoá HOẶC chi phí thấp – Liên kết toàn hệ thống hoạt động của công ty để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá VÀ chi phí thấp. Tổ chức phải nghiên cứu mọi ngóc ngách của các quy trình vận hành để cắt giảm những chi phí không cần thiết. Toàn bộ tổ chức phải thống nhất rằng: Bất cứ thứ gì không tạo ra hoặc đóng góp ít giá trị sẽ bị loại bỏ hay cắt giảm. Đó là cách hiệu quả nhất để điều hành một tổ chức dù trong đại dương xanh hay đỏ.

Logistics trong quản lý chuỗi cung ứng là gì?

Chuỗi cung ứng nói về việc di chuyển trên thế giới – hoặc chuyển đổi thành công – các nguyên liệu và ý tưởng thành sản phẩm hoặc dịch vụ và đưa chúng đến với khách hàng. Là một phẩn quan trọng trong quản trị chiến lược. Câu hỏi đặt ra là, quản lý hậu cần là gì? trong chuỗi cung ứng. Logistics là về việc di chuyển vật liệu hoặc hàng hóa từ nơi này đến nơi khác. Logistics, theo nghĩa đó, là người phục vụ của thiết kế, sản xuất và tiếp thị. Nhưng nó là một công chức có thể mang lại giá trị gia tăng bằng cách thực hiện nhanh chóng và hiệu quả công việc của mình. Các lĩnh vực sau đây của quản lý hậu cần góp phần vào một cách tiếp cận tích hợp để hậu cần trong quản lý chuỗi cung ứng.

Trạm giao thông vận tải

Nhiều phương thức vận tải đóng vai trò trong sự chuyển động của hàng hóa thông qua các chuỗi cung ứng: hàng không, đường sắt, đường bộ, nước, đường ống. Chọn kết hợp hiệu quả nhất các chế độ này có thể cải thiện đáng kể giá trị được tạo cho khách hàng bằng cách cắt giảm chi phí giao hàng, cải thiện tốc độ giao hàng và giảm thiệt hại cho sản phẩm.

Nhập kho

Khi hàng tồn kho không di chuyển giữa các địa điểm, nó có thể phải dành một chút thời gian trong kho. Kho là các hoạt động liên quan đến nhận, lưu trữ và vận chuyển nguyên liệu đến và đi từ các địa điểm sản xuất hoặc phân phối. Đây là một yếu tố rất quan trọng, chúng ta cần xem xét để biết hậu cần là gì.

Hậu cần của bên thứ ba và thứ tư

Giống như các khía cạnh khác của quản lý chuỗi cung ứng, các chức năng hậu cần khác nhau có thể được gia công cho các công ty chuyên về một số hoặc tất cả các dịch vụ này. Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần của bên thứ ba (3PL) thực sự thực hiện hoặc quản lý một hoặc nhiều dịch vụ hậu cần. Các nhà cung cấp bên thứ tư (4PL) là các chuyên gia hậu cần và đóng vai trò là tổng thầu bằng cách tiếp quản toàn bộ chức năng hậu cần cho một tổ chức và điều phối sự kết hợp của các bộ phận hoặc nhà thầu phụ cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể liên quan. Xu hướng phát triển này kết hợp triết lý quản lý chuỗi cung ứng tập trung vào các năng lực cốt lõi và hợp tác với các công ty khác để thực hiện trong các lĩnh vực ngoài khả năng của bạn. Chúng ta sẽ tìm hiểu thêm về 3PL và 4PL sau trong phần này.

Logistics trong dịch vụ hậu cần ngược (hoặc chuỗi cung ứng ngược) là gì

Một lĩnh vực đang phát triển khác của quản lý chuỗi cung ứng là hậu cần ngược, hoặc cách tốt nhất để xử lý việc trả lại, tái sử dụng, tái chế hoặc xử lý các sản phẩm thực hiện hành trình ngược từ khách hàng đến nhà cung cấp. Doanh nghiệp này có thể được xử lý khi thua lỗ, hoặc nó thực sự có thể trở thành một trung tâm lợi nhuận. Chúng tôi cũng sẽ đề cập đến chủ đề này chi tiết hơn sau này trong phần này.

Đề xuất giá trị hậu cần là gì

Có thể phù hợp với mong đợi và yêu cầu chính của khách hàng với mức độ năng lực hoạt động của công ty và cam kết của khách hàng là thành phần thiết yếu để tối ưu hóa giá trị của dịch vụ hậu cần. Đề xuất giá trị hậu cần bắt nguồn từ một cam kết duy nhất của công ty bạn với một khách hàng cá nhân hoặc một nhóm khách hàng chọn lọc. Giá trị bắt nguồn từ khả năng của bạn để biết chính xác làm thế nào để cân bằng chi phí hậu cần với mức độ dịch vụ khách hàng phù hợp cho từng khách hàng quan trọng của bạn.

Vì vậy, bạn sẽ cần xác định công thức và tỷ lệ chính xác của các thành phần để đáp ứng các yêu cầu và yêu cầu hậu cần cụ thể của khách hàng. Làm sao bạn biết khi nào bạn có số dư phù hợp? Nếu bạn nhớ rằng hậu cần phải được quản lý như một nỗ lực tích hợp để đạt được sự hài lòng của khách hàng với tổng chi phí thấp nhất, thì có nghĩa là tối thiểu hóa dịch vụ và chi phí là những yếu tố chính trong đề xuất này.

Dịch vụ

Công ty nào đã không phải trả một mức giá quá cao để vận chuyển sản phẩm qua đêm để đáp ứng thời hạn cuối cùng? Nó có thể được thực hiện, nhưng nó không thận trọng. Theo cách tương tự, bất kỳ mức độ dịch vụ hậu cần nào cũng có thể đạt được nếu một công ty sẵn sàng và có thể trả tiền cho nó. Vì vậy, công nghệ không phải là yếu tố hạn chế cho hoạt động hậu cần đối với hầu hết các công ty, đó là kinh tế. Chẳng hạn, chi phí để duy trì mức dịch vụ cao là bao nhiêu nếu một công ty giữ một đội xe tải ở trạng thái sẵn sàng giao hàng liên tục hoặc giữ hàng tồn kho chuyên dụng cho một khách hàng khối lượng lớn có thể được giao trong vòng vài phút sau khi nhận được đơn đặt hàng. Làm thế nào để bạn quyết định nếu đó là tiền chi tiêu tốt?

Điều quan trọng là xác định làm thế nào để vượt trội so với đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả về chi phí. Nếu nhà sản xuất bàn cần một loại gỗ cụ thể để sản xuất tất cả các chân bàn nhưng loại gỗ đó không có sẵn, nó có thể buộc nhà máy dừng hoặc đóng cửa cho đến khi nguyên liệu đến, do đó gây ra sự chậm trễ đắt tiền, doanh số bị mất và giảm sự hài lòng của khách hàng. Ngược lại, nếu một cửa hàng cải thiện nhà gặp phải sự chậm trễ một ngày trong việc bổ sung hàng tồn kho của bóng đèn đêm 20 watt tại kho của nó, thì tác động đến lợi nhuận và hiệu suất hoạt động có thể sẽ rất thấp và không đáng kể.

Trong phần lớn các tình huống, tác động lợi ích chi phí của một thất bại hậu cần liên quan trực tiếp đến tầm quan trọng của dịch vụ đối với khách hàng. Khi một thất bại hậu cần sẽ có tác động đáng kể đến việc kinh doanh của khách hàng, dịch vụ hậu cần không có lỗi sẽ được ưu tiên cao hơn. Dịch vụ này ngụ ý rằng đơn đặt hàng của khách hàng đã hoàn tất, được giao đúng hạn và luôn đúng theo thời gian.

Tối thiểu hóa chi phí

Yếu tố thứ hai của đề xuất giá trị, tối thiểu hóa chi phí, nên được hiểu là tổng chi phí hậu cần để chính xác. Tổng chi phí hậu cần như là ý tưởng rằng tất cả các quyết định hậu cần cung cấp các mức dịch vụ ngang nhau sẽ ưu tiên lựa chọn giảm thiểu tổng chi phí hậu cần và không được sử dụng để giảm chi phí trong một khu vực, chẳng hạn như phí vận chuyển thấp hơn.

Trong nhiều thập kỷ, các bộ phận kế toán và tài chính trong các tổ chức đã tìm kiếm chi phí thấp nhất có thể cho mỗi chức năng hậu cần, mà ít chú ý đến việc đánh đổi tổng chi phí tích hợp. Khi họ học sau đó, điều đó đã không làm việc rất tốt. Vì vậy, các công ty chuỗi cung ứng hàng đầu ngày nay phát triển phân tích chi phí chức năng và các hoạt động chi phí dựa trên hoạt động để đo lường chính xác tổng chi phí hậu cần. Mục tiêu bây giờ là để dịch vụ hậu cần có hiệu quả về mặt chi phí như được xác định bằng phân tích lợi ích chi phí, có tính đến việc một dịch vụ hậu cần sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách hàng như thế nào.

Quản trị Logistics là gì?

Quản trị Logistics (Logistics management) là một phần của quản lý chuỗi cung ứng trong quản trị chiến lược. Đây là công việc với mục tiêu đảm bảo chuỗi cung ứng hàng hóa cho doanh nghiệp. Bao gồm từ hàng hóa tồn kho, nguyên vật liệu, sản phẩm gia công, sản phẩm bán hoàn thành, vận chuyển, đóng gói… Tất cả các quá trình này nên được tích hợp trong toàn bộ mạng lưới các cơ sở. Đôi khi được gọi là quản lý hậu cần.

Hiện tại, doanh nghiệp được tổ chức hoạt động chặt chẽ và có mức độ trật tự cao hơn rất nhiều so với trước đây. Mặc dù hậu cần đã được thực hiện trên toàn cầu kể từ khi các nền văn minh cổ đại có chiến tranh với nhau, tất cả mọi người vẫn đang học hỏi và cố gắng trở thành chuyên gia quản lý về lĩnh vực này. Nhiều nghiên cứu tiến bộ được thực hiện trong những năm qua, hậu cần vẫn là một trong những lĩnh vực năng động và thách thức nhất của quản lý chuỗi cung ứng. Để hiểu thế nào là hậu cần ở cấp độ cơ bản nhất, chúng ta phải biết rằng quản lý hậu cần bao gồm các nhiệm vụ liên quan khác nhau cần thiết để có được hàng hóa đúng đến đúng khách hàng vào đúng thời điểm. Có khái niệm khác về quản lý hậu cần một cách chặt chẽ và yêu cầu cao hơn. Nhận đúng sản phẩm với số lượng và điều kiện phù hợp ở đúng nơi, đúng thời điểm cho đúng khách hàng với mức giá phù hợp.

Quản trị Logistics đang làm gì?

Ngoài logistics, không có chức năng nào khác trong chuỗi cung ứng được yêu cầu để hoạt động 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần từ ngày tết đến đêm giao thừa không có ngày nghỉ. Đó là lý do tại sao khách hàng thường coi hậu cần là điều hiển nhiên. Họ đã mong đợi rằng việc phân phối sản phẩm sẽ được thực hiện như đã hứa. Nhưng điều đó không đơn giản như những gì được học hay tìm hiểu được. Nó có thể tốn nhiều thời gian hơn và yêu cầu nhiều chuyên môn hơn.

Quản lý hậu cần tăng giá trị cho quy trình chuỗi cung ứng nếu hàng tồn kho được định vị chiến lược để đạt được doanh số. Nhưng chi phí tạo ra giá trị này không hề nhỏ. Theo Báo cáo Hậu cần hàng năm của 19 năm do Hội đồng các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng xuất bản năm 2008, các công ty Hoa Kỳ đã chi 1.398 tỷ đô la Mỹ để thực hiện các dịch vụ hậu cần trong năm 2007. Chi phí vận chuyển trong cùng năm đạt 857 tỷ đô la Mỹ, và điều đó được cấu thành gần 62 phần trăm của tổng chi phí hậu cần.

Như những thống kê này chỉ ra, đóng góp lớn nhất cho chi phí hậu cần là vận chuyển: vận chuyển nguyên liệu thô đến nhà máy chế biến, phụ tùng cho nhà sản xuất và sản hẩm hoàn thành cho các đại lý, nhà phân phối, bán lẻ khách hàng. Nhưng để có được hàng hóa từ điểm này đến điểm khác đòi hỏi phải thực hiện một số chức năng khác liên quan đến lô hàng. Hàng hóa cần phải được đóng gói, tải, dỡ, lưu kho, phân phối và thanh toán cho bất cứ khi nào họ đổi chủ.

Các đối tác chuỗi cung ứng phải thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ này để đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong một thị trường đang toàn cầu hóa, đòi hỏi phải thông thạo ngôn ngữ, tiền tệ, quy định khác nhau và khí hậu kinh doanh và phong tục khác nhau.

Xác định hậu cần chính xác là một thách thức.

Mọi người đều đồng ý rằng quản lý hậu cần là (hoặc nên) là một phần của quản lý chuỗi cung ứng. Như Douglas Long viết, quản lý chuỗi cung ứng là dịch vụ hậu cần được đưa lên một mức độ tinh vi cao hơn. Các đường ranh giới chính xác giữa hai hệ thống quản lý có thể hiểu được một chút mơ hồ.

Trong văn bản cổ điển Quản lý chuỗi cung ứng của họ, các tác giả Bowersox, Closs và Cooper bao gồm một số chức năng được xử lý bên ngoài phần hậu cần của khóa học này, chẳng hạn như dự báo và quản lý hàng tồn kho. Một số cơ quan có thể đặt hai chức năng đó trong phạm vi quản lý hậu cần, trong khi các cơ quan khác thì không, nhưng tất cả đều đồng ý rằng hàng tồn kho và dự báo phải được xem xét khi thiết kế và quản lý một hệ thống hiệu quả, hiệu quả để di chuyển hàng hóa nhanh chóng từ nơi này sang nơi khác.

Đây là một lĩnh vực kiến thức khó vì vậy tôi sẽ làm hơi khác so với cách vẫn hay làm đó là sẽ đi tổng quát sau đó mới đi vào chi tiết. Với những người đã có một kiến thức nhất định thì có thể chỉ cần nhìn tổng quát là có thể ra ngay chi tiết mà không cần phải xem các phần chi tiết nữa.

Chiến lược là cách chúng ta đạt tới một mục tiêu nào đó. Ví dụ như để học thuộc 300 từ mới trong một tháng ta có thể mỗi ngày học 10 từ mới hoặc cứ cách 1 ngày học 20 từ mới. Để giảm cân 3 Kg ta có thể lựa chọn một môn thể thao nào đó hoặc ăn kiêng hoặc đi phẫu thuật thẩm mỹ,…

Trong chiến tranh chiến lược là cách để chúng ta đánh thắng được quân thù. Chiến lược tốc chiến tốc thắng, đánh cầm cự kéo dài thời gian, …Chiến lược trong quân sự dựa trên sự đối kháng một mất một còn.

Trong kinh doanh thì không phải chỉ có mình ta mà còn nhiều công ty khác nữa. Miếng bánh thị trường cũng có giới hạn, ta ăn thì họ nghỉ, họ ăn thì ta không được ăn vì vậy mặc dù không khốc liệt như trong chiến tranh nhưng bản chất cũng vẫn là sống còn.

Định nghĩa Quản trị chiến lược

– Là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN.

– Mục đích nhằm đảm bảo DN luôn khai thác được các cơ hội, điểm mạnh và hạn chế được nguy cơ, điểm yếu.

Quản trị chiến lược bao gồm 9 bước:

B1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của DN.

B2: Phân tích, dự báo môi trường bên ngoài

B3: Phân tích, dự báo môi trường bên trong.

B4: Xem xét lại mục tiêu DN trong từng thời kỳ chiến lược.

B5: Quyết định chiến lược kinh doanh cho DN

B6: Phân phối các nguồn lực

B7: Xây dựng và triển khai các chính sách kinh doanh.

B8: Xây dựng và triển khai các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn.

B9: Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược và tiến hành điều chỉnh cần thiết.

Các cấp quản trị chiến lược

Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp: là cấp chiến lược của toàn DN.

Chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): một DN có thể kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác nhau phục vụ cho những khách hàng hoàn toàn khác nhau. DN cần có chiến lược riêng cho mỗi loại.

Chiến lược chức năng: là chiến lược cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể ví dụ chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược kỹ thuật công nghệ, chiến lược marketing,..

Chiến lược kinh doanh cơ bản cấp DN

Nhiệm vụ:

+ Xác định các SBU theo cặp Sản phẩm – Thị trường

+ Tạo dựng, loại bỏ các SBU

+ Phân phối nguồn lực cho các SBU

Giống như con người có sinh lão bệnh tử thì về nguyên tắc DN cũng có từng giai đoạn như vậy, mỗi giai đoạn sẽ phải có chiến lược tương ứng:

Chiến lược tăng trưởng: Khi môi trường kinh doanh thuận lợi, doanh nghiệp đang hừng hực sức sống thì theo chiến lược tăng trưởng. Câu hỏi đặt ra lúc này là làm thế nào để tăng quy mô, xác lập vị trí thật nhanh chóng? Nhìn tên của chiến lược các nhánh ta cũng có thể phần nào hiểu được cách thức tiến hành.

Chiến lược ổn định: Khi môi trường ngành đang có dấu hiệu phát triển chậm lại DN cần duy trì quy mô sản xuất và vị trí, việc phát triển tíếp ẩn chứa nhiều rủi ro.

Chiến lược cắt giảm: Khi môi trường kinh doanh suy giảm, DN trong ngắn hạn phải giảm chi phí để duy trì hoặc là người chủ bán DN đi thu hồi vốn đầu tư nhằm kinh doanh sang lĩnh vực khác.

Chiến lược điều chỉnh: Khi DN thấy rằng mục tiêu chiến lược vẫn đúng nhưng giải pháp thực hiện có vấn đề vì vậy cần phải điều chỉnh giải pháp.